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  • Laurent-Pierre GAILLARD

Le pilotage de son entreprise en temps de crise



Une crise, telle que nous nous la connaissons en ce moment, est un moment charnière pour une entreprise et son dirigeant. Elle met à rude épreuve l’organisation, les équipes et la pérennité des exploitations.

Dans ce contexte il est donc impératif de resserrer son pilotage d’entreprise tout en assurant une organisation humaine adéquate et une flexibilité permettant l’efficacité opérationnelle. Nous vous donnons quelques clés pour réussir à surmonter cette étape et vous préparer à la reprise économique.



Impliquer les équipes dans votre stratégie d’entreprise


En période de crise, les situations sont changeantes, ce qui peut être générateur d’inquiétudes et déstabiliser les équipes. Il est donc important de leur fixer un cadre, de les rassurer et de les guider. Elles doivent donc être impliquées dans l’élaboration et l’exécution de la stratégie de gestion de crise, ce qui permettra une adhésion totale au projet et donc de maîtriser le plan de sortie de crise.

Pour ce faire, le top management doit les projeter sur les impacts des actions nécessaires et leur expliquer le choix des projets maintenus et suspendus. Cette pédagogie permet de créer une prise de conscience collective et de resserrer le travail en équipe. Vous comprendrez donc que la communication interne a un rôle important et n’est pas à négliger. Pour porter ces actions une cellule de pilotage de crise peut être créée afin de mieux véhiculer les messages.

Il est nécessaire de faire preuve de bienveillance et de transparence dans ces moments charnières. Les équipes vont être sur le front pour traverser la crise, elles mettront toutes leur énergie, leur proactivité et leur créativité à contribution. Elles auront donc besoin d’être soutenues dans cette épreuve, ce qui aura pour effet d’accroître leur efficacité.



Augmenter sa flexibilité pour s’adapter aux aléas


Dans un contexte instable et aléatoire il est impératif que l’entreprise gagne en agilité pour faire face aux imprévus. Il faut sans cesse adapter ses opérations et sa stratégie au gré des fluctuations du marché. L’organisation doit laisser une certaine souplesse aux opérations et une autonomie aux collaborateurs pour accélérer les prises de décisions lors des rebondissements non maîtrisable de la crise.

Il faut également trouver le juste équilibre entre les actions offensives (comme la création de nouvelles offres, la modélisation de nouveaux process, etc…) et les actions défensives tels que les réductions de coûts. Pour cela il faut en permanence être à l’écoute du terrain pour s’informer du marché et prendre les bonnes décisions dans le bon timing.

Enfin pour pérenniser son entité et structurer la reprise d’après crise il est nécessaire de construire une vision à plus long terme. Cela demande un travail de réflexion en se projetant dans l’avenir selon plusieurs hypothèses (optimiste, pessimiste, moyenne, …). Cela permet d’anticiper les différentes situations à venir et de pouvoir prendre la bonne décision.



Resserrer son pilotage financier




En temps de crise, les marges, les résultats d’exploitations et la trésorerie ont tendance à s’éroder. Il est nécessaire d’effectuer un pilotage resserré, normalement déjà nécessaire en temps normal, afin de traverser la tempête sans pour autant s’échouer. Les indicateurs seront à surveiller au quotidien : en effet les rebondissements imprévisibles d’une crise déstabilisent rapidement son activité et son économie. Le fait de pouvoir accroitre le pilotage de l’entreprise permettra d’anticiper certains évènements et de prendre les décisions nécessaires à sa pérennité. L’établissement de prévisions, notamment sur le plan de la trésorerie seront nécessaires et à ajuster en permanence.

Également des mesures simples et efficaces seront à prendre pour traverser la crise, comme établir à court terme des économies internes (séminaires, frais de réception, frais de déplacement, …), gel des recrutements sur le court terme, mise en place d’action « coup de poing » pour augmenter la trésorerie (relance clients, revue des conditions de facturation et de paiement, emprunts bancaires, affacturage, …), etc… Une fois ces actions effectuées, il faudra prioriser entre la profitabilité à court terme et à moyen-long terme : identifier les sources génératrices de résultat et de trésorerie pour redéfinir les priorités opérationnelles. Des KPI et tableaux de bord de pilotage seront nécessaires pour suivre et ajuster ces nouvelles stratégies dessinées.


Laurent-Pierre GAILLARD

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